11月7日，第十五屆績效改進論壇在北京成功舉行。論壇匯聚了數百位來自國內外不同領域的企業家、專家學者及政府代表。華商基業創始人、董事長劉春雷作為本屆論壇主辦方代表致辭。以下為致辭全文：

尊敬的國際績效改進協會董事付慶波教授，尊敬的新華報業集團《培訓》雜志主編朱偉正先生，尊敬的各位績效改進領域的專家、同道，親愛的，新老朋友們，大家，上午好！

歡迎大家參加第十五屆績效改進論壇。

我代表主辦方華商基業管理咨詢有限公司，對各位的光臨表示，最衷心的感謝，和最誠摯的歡迎，謝謝大家！

2025年是中國企業，最難的一年，也是中國企業覺醒的一年。說是覺醒，是因為我們不再渾渾噩噩，也不再混吃等死。

2008年全球金融危機，我們在等；

2015年開始經濟衰退，我們在等；

2020年新冠疫情開始，我們在等；

我們在等什么？我們在等危機過去的那一天，我們在等這個市場會恢復到從前。所以降本增效成了主旋律，為了活得久；所以企業相信剩者為王，是剩下的剩。

但是今年，我聽到越來越多的企業家告訴我，不能再幻想市場會回到從前，不能心存僥幸停留在原地，因為停留在原地只會慢慢失血，結局只會內卷至死。

所以，一定要去尋找新出路，尋找新增長，尋找新世界。

所以我說，2025，是中國企業覺醒的一年。

新世界這個提法不是我的發明，而是歐洲最著名的管理學家，弗雷德蒙德·馬利克提出的。

他說，新世界有三個特點：

1、我們不確定自己處在什么位置

2、面對的目標是變動的

3、有多條路徑可供選擇

他用馬利克曲線來表示新舊世界的交疊和過渡。

黑色這條線代表舊世界，你過去服務的市場、你的主營業務，以及你的管理方式。

灰色的曲線代表新世界，代表新的市場、新的渠道、新的產品、新的技術、新的機會。

交疊這一部分表示新舊轉換的過程。

這個模型把企業分成了三個群體，一個群體停留在舊世界，一個群體走到了新世界，一個群體由舊世界出發，走在去新世界的路上。

多數企業被困在舊世界。

剛剛發生的，星巴克中國60%的股份被博裕資本收購。這個事情為什么會發生？

其實，2016年肯德基和必勝客的母公司百勝中國就已經被中國人收購；2017年麥當勞52%的股份也被中信資本收購了。

為什么？因為中國市場卷得太厲害了。

在現制咖啡市場，星巴克的份額從2018年的60%暴跌至2025年的僅14%，而同期瑞幸咖啡卻以35%的份額登頂。

截至2025財年末，星巴克中國門店共進入1091個縣級市場，開出了8011家門店。而瑞幸咖啡在中國的門店數量超過2.7萬家，庫迪咖啡已超過1.4萬家。

舊世界的垮塌還有更嚴重的后果，最近有一個現象，就是發現德國的隱形冠軍企業突然批量地消失了。

1986年，管理學家赫爾曼·西蒙經過大量研究，提出一個企業管理學界的術語——“隱形冠軍”。

就是有些中小企業深耕細分賽道，練就獨門絕技，收入體量不大，卻能悄然在產業鏈的關鍵節點占據絕對優勢，卻不為外界所知。

2023年，全球共有隱形冠軍3406家，其中德國1573家，緊接著是美國的350家和日本的283家，中國有多少呢？中國有97家。

所以中國為了追趕這個數字，開始推動專精特新小巨人。

但是今天，德國的隱形冠軍突然批量消失了，為什么？因為德國之所以有那么多隱形冠軍，其中一個最重要的原因是，德國有帶頭大哥，比如BBA、拜耳、西門子、博世、巴斯夫等德國工業巨頭。

當工業航母沉沒的時候，整個生態都會垮塌。比如近期，168年歷史的汽車門鎖供應商基克特宣告破產。這家悠久的老牌企業，為全球1/3車輛提供門鎖系統。

再比如為奔馳提供經典三叉星徽車標的Gerhardi，這個只有300人卻有100多年歷史的小鎮企業，也倒下了。

其實整個生態的垮塌還會把整個地區拖向深淵。

因為在舊世界競爭只會內卷，就是寧可自己餓死，也要先把對手卷死。用掠奪性低價，自己卷自己，最后把市場燒成焦土。

劉潤老師在今年的年度演講時講過一個故事：

90年代，中國摩托車大軍殺入東南亞，用我們最熟悉的價格戰，用三四年的時間，把摩托車的均價從700美金砍到200美金，打得日本品牌節節敗退。

但是，我們贏了嗎？沒有。沒利潤就沒售后，沒售后就沒品質，沒品質就沒口碑。

一輛輛中國摩托車在越南的雨季里熄火，在印尼的山路上解體。消費者的抱怨，無人關心。

最后，我們親手砸掉了“中國制造”的牌子。中國摩托車全線潰敗。

我們用價格戰打敗了日本品牌，但最終輸給了自己。

舊世界的血色黃昏中，內卷就是底色。

但也有很多企業找到了新的增長曲線，在新的世界重燃希望。

比如這里看到的兩家食品類快消企業農夫山泉和衛龍食品。

2025年，整個飲食行業都在衰退，即使有增長也多是個位數。

但是，這兩家企業不論營收還是利潤都實現了高速增長。

怎么做到的？因為他們都找到了新的增長曲線，突圍成功。

農夫山泉打造的以東方樹葉為核心的茶飲料產品同比去年營收增長19.7%，公司整體營收占比39.4%，超過傳統主業飲用水品類的36.9%；

衛龍打造的以魔芋爽為核心的蔬菜制品營收為21.09億元，同比去年增長44.3%，公司整體營收占比60.5%，遠超面制品業務的37.6%。

新世界的業務都超過了舊世界的成績。

其實，我們從來不缺有勇氣，要從舊世界突圍到新世界的企業。

比如，2025年特別引人注目的外賣大戰。

大家有沒有想過為什么三大巨頭突然都加入到這場戰役中？每家都要投入幾百億。

因為一個新世界正在出現，這個新世界叫即時零售，就是你在互聯網上買東西，希望30分鐘內拿到。

但是，消費者要進入電商，需要一個入口，就是APP。

今日資本的徐新做過一個調查，就是每個人常用的APP平均有多少個？答案是12個。

所以這12個APP非常非常值錢。

而外賣是少有的高頻使用的APP，所以是一個超級入口！

所以為了爭奪進入新世界的入場券，巨頭們也不惜一戰。

但是新世界的入口在哪里呢？怎樣才能找到呢？

我們看幾組數據。

這些增長源是按照安索夫矩陣劃分的，大家可以看到全球的情況。

那么，通往新世界的路，究竟在何方呢？

我們不妨用創新雄心矩陣來看一下。

我們從用現有產品和資產服務原有市場和客戶出發，到用漸進性創新產品和資產服務相鄰市場和客戶，再到完全創新的產品和資產服務新的目標市場和客戶。

關鍵是選擇，我們的位置，我們的目標，和我們的路徑。

而本次論壇將圍繞這個問題來探討答案，探討我們應該如何尋找通往新世界的路徑，更關鍵的是要探索，從哪里破局。

前Google高級資深研究員，硅谷風險投資人吳軍說，華為的朋友問他，以前摸著思科過河，現在前面的路思科也沒走過了，怎么辦？

現在，我們就處在這樣的位置，這樣的時刻，就像《星際迷航》中那句名言，要勇踏前任未至之境。

記得有人質疑愛迪生所看到的新世界，愛迪生說：我要讓電燈便宜到，將來只有有錢人才會使用蠟燭。

不要對舊世界戀戀不舍，真想走的人，不會和你說再見。

讓我們，做一個相信新世界的人，讓我們向著新世界，出發！

謝謝大家！